12 min de leitura \u231a <\/p>
Eric Ries \u00e9 um dos maiores pensadores do movimento das startups de tecnologia do mundo. Para ele, uma startup \u00e9 uma organiza\u00e7\u00e3o criada em situa\u00e7\u00f5es de extrema incerteza, buscando um modelo de neg\u00f3cios escal\u00e1vel e repet\u00edvel. Em A Startup Enxuta, ele prop\u00f5e um modelo diferente de se pensar sobre empreendedorismo que foi amplamente adotado pela comunidade. A metodologia da Startup Enxuta, tamb\u00e9m conhecida como metodologia lean, ajuda empresas a serem mais eficientes, gastar menos e aproveitar-se ao m\u00e1ximo do seu maior ativo, suas pessoas. Neste Microbook, trazemos para voc\u00ea um modelo para ajudar sua empresa a aprender de forma validada pelo mercado, atrav\u00e9s da experimenta\u00e7\u00e3o r\u00e1pida e constante. O jeito enxuto de criar empresas precisa de velocidade e agilidade para ser capaz de mudar de dire\u00e7\u00e3o sempre que necess\u00e1rio. Deixe seu plano de neg\u00f3cios de lado e mergulhe conosco nessa leitura!<\/p>\n
Toda startup tem um norte, uma dire\u00e7\u00e3o para onde ela gostaria de ir, que est\u00e1 associada diretamente a sua vis\u00e3o.<\/p>\n
\u00c9 preciso ter uma estrat\u00e9gia clara que envolva um modelo de neg\u00f3cios, um planejamento do produto e uma vis\u00e3o clara do mercado, incluindo parceiros, concorrentes e clientes. O produto vendido por uma startup \u00e9 o resultado final desta estrat\u00e9gia e pode e deve sempre mudar, para alcan\u00e7ar a vis\u00e3o pr\u00e9-determinada. Eric chama as grandes viradas estrat\u00e9gicas de uma startup de pivots<\/em>. A vis\u00e3o quase nunca muda, mas a maioria das empresas falham por serem incapazes de executar e colocar esta vis\u00e3o em pr\u00e1tica. Uma startup \u00e9 uma organiza\u00e7\u00e3o humana desenhada para criar um novo produto ou servi\u00e7o em um ambiente de extrema incerteza, por isso \u00e9 necess\u00e1rio ser capaz de experimentar e aprender rapidamente.<\/p>\n \u00c9 natural que as pessoas digam que aprenderam muito durante um projeto ou ao iniciar algo novo, mas para Eric \u00e9 preciso mais do que apenas aprender. \u00c9 preciso validar constantemente os aprendizados e checar se eles continuam verdadeiros. Seu verdadeiro objetivo n\u00e3o \u00e9 o aprendizado em si, mas a valida\u00e7\u00e3o do mesmo. A valida\u00e7\u00e3o vem atrav\u00e9s da simplifica\u00e7\u00e3o e da comprova\u00e7\u00e3o de que voc\u00ea est\u00e1 resolvendo um problema que as pessoas t\u00eam. Voc\u00ea precisa focar no que os clientes realmente precisam e eliminar todo o resto. Em sua startup IMVU, Eric trabalhava desenvolvendo um mundo virtual 3D e plugins para ferramentas de chat em 2004. Durante a fase de testes inicial da empresa, em conversas com usu\u00e1rios e observando seus comportamentos, ele descobriu que os consumidores n\u00e3o queriam ter ou n\u00e3o sabiam lidar com a instala\u00e7\u00e3o de plugins em seus softwares de chat. Por outro lado, ele tamb\u00e9m aprendeu que as pessoas n\u00e3o se importavam de ter que instalar um novo software de chat, ou mesmo usar mais de um software. Esse aprendizado foi validado pelos consumidores e ele percebeu que havia desperdi\u00e7ado muito tempo e recursos criando algo que as pessoas n\u00e3o queriam ou sabiam usar. Ap\u00f3s esta realiza\u00e7\u00e3o, Eric e seu time perceberam que o importante era lan\u00e7ar experimentos rapidamente, aprender com eles e entender o que funciona e o que n\u00e3o funciona.<\/p>\n A valida\u00e7\u00e3o vinha dos n\u00fameros e da an\u00e1lise do comportamento dos usu\u00e1rios. Se uma mudan\u00e7a ocorria e trazia bons resultados, ela era validada e mantida, caso contr\u00e1rio, ela era removida.<\/p>\n Na vida de uma startup, um dos seus objetivos \u00e9 encontrar um modelo de neg\u00f3cios e isso vem atrav\u00e9s da gera\u00e7\u00e3o de receitas. Se as pessoas pagam por algo, aquilo est\u00e1 minimamente validado.<\/p>\n A startup de Eric come\u00e7ou a cobrar de seus clientes bem cedo, ao contr\u00e1rio de muitas startups, e isso tamb\u00e9m os ajudou. \u00c9 melhor ter alguma receita o quanto antes, mesmo que ela seja pouca, do que gastar muito tempo tentando descobrir algo pelo qual as pessoas v\u00e3o pagar um dia. Muitos empreendedores ficam presos no desenvolvimento de produtos por muito tempo sem cobrar dos seus potenciais clientes e sonhando com o dia em que as pessoas simplesmente ir\u00e3o querer pagar por seus produtos e servi\u00e7os. A grande verdade \u00e9 que, na maioria das vezes, adiar a cobran\u00e7a \u00e9 algo que leva ao desenvolvimento de produtos pelos quais as pessoas n\u00e3o querem pagar. Come\u00e7ar a cobrar cedo \u00e9 importante e vai te ajudar a realmente entender quanto valor voc\u00ea est\u00e1 gerando para as pessoas com seu produto ou servi\u00e7o.<\/p>\n Para descobrir um modelo de neg\u00f3cios, voc\u00ea precisa interagir com os potenciais clientes e capturar valor. Por isso, voc\u00ea precisa come\u00e7ar com um prot\u00f3tipo, ainda que incompleto e constantemente valid\u00e1-lo com seus potenciais clientes. Crie metas de receita ainda que baixas, mas que crescem constantemente desde o in\u00edcio.<\/p>\n Os fundadores da Zappos tinham uma vis\u00e3o de que as pessoas queriam comprar sapatos pela internet.<\/p>\n Mas como testar se isso realmente funciona, sem ter que comprar milhares de pares de sapatos, construir um site e montar um estoque? Ao inv\u00e9s de come\u00e7ar com uma grande estrutura, eles fizeram um experimento para validar se existia demanda para alcan\u00e7ar a vis\u00e3o de vender sapatos pela internet. Eles come\u00e7aram tirando fotos de sapatos em diversas lojas f\u00edsicas e anunciando estes sapatos na internet. Se um cliente fazia um pedido, eles iam at\u00e9 a loja, compravam o sapato e enviavam para o cliente. Esse produto m\u00ednimo permitiu que eles testassem diversos fatores cr\u00edticos para o sucesso do neg\u00f3cio. Com este experimento, eles aprendiam de forma validada se havia demanda, qual a precifica\u00e7\u00e3o ideal para os produtos deles, quais as reclama\u00e7\u00f5es e desafios log\u00edsticos do neg\u00f3cio, com um m\u00ednimo de gastos. Essa valida\u00e7\u00e3o permitiu que eles realmente come\u00e7assem a empresa e ela foi um sucesso t\u00e3o grande que acabou sendo adquirida pela gigante Amazon por mais de U$ 1 bilh\u00e3o.<\/p>\n Para experimentar da maneira correta e gerar aprendizados validados, \u00e9 preciso seguir o m\u00e9todo cient\u00edfico. Assim como na ci\u00eancia, no mundo dos neg\u00f3cios, todo experimento deve come\u00e7ar com uma hip\u00f3tese. Uma hip\u00f3tese de pre\u00e7o, por exemplo, testa se o produto realmente gera valor para os usu\u00e1rios. Uma hip\u00f3tese de marketing, por outro lado, testa se a empresa consegue chegar at\u00e9 os consumidores a um custo que permita gerar lucro. Para testar o valor do seu produto para o cliente, encontre potenciais clientes para executar o experimento. Para conduzir um teste efetivo, voc\u00ea precisa seguir 3 passos principais:<\/p>\n Em uma startup, este ciclo tem que estar rodando o tempo todo. Encontre pessoas que seriam o cliente ideal para esse produto imagin\u00e1vel e construa um produto m\u00ednimo vi\u00e1vel (MVP), tendo voc\u00ea como concierge. Sim, o produto n\u00e3o estar\u00e1 maduro o suficiente, mas para os usu\u00e1rios iniciais, se o problema que voc\u00ea resolve \u00e9 grande o suficiente para gerar valor para eles, eles te perdoar\u00e3o pelos seus erros e bugs.<\/p>\n Participe ativamente da valida\u00e7\u00e3o do produto junto aos clientes e monitore todos os resultados do experimento. Acompanhe novas receitas, ado\u00e7\u00e3o de funcionalidades, frequ\u00eancia de uso, etc. Sempre analise se a mensura\u00e7\u00e3o corrobora sua hip\u00f3tese inicial.<\/p>\n Por exemplo, se um cliente pede uma funcionalidade que ainda n\u00e3o existe, mas que voc\u00ea pretende fazer um dia, isso significa que voc\u00ea est\u00e1 no caminho certo. Por outro lado, se existem funcionalidades no plano de produto que n\u00e3o s\u00e3o pedidas pelos clientes, retire-as do plano para evitar desperd\u00edcio. Estas intera\u00e7\u00f5es pr\u00f3ximas com os clientes ir\u00e3o te ajudar a validar constantemente suas hip\u00f3teses.<\/p>\n O modelo de construir-mensurar-aprender \u00e9 o principal pilar da startup enxuta e uma vez que um MVP est\u00e1 constru\u00eddo, seu objetivo \u00e9 rapidamente aprender e iterar nele, partindo sempre de novas hip\u00f3teses e feedbacks de usu\u00e1rios.<\/p>\n Toda startup precisa tamb\u00e9m ter cren\u00e7as sobre seu produto e sua capacidade de realmente atender aos anseios dos clientes. Steve Jobs, por exemplo, ao lan\u00e7ar o iPod, tinha 2 cren\u00e7as primordiais, que eram tidas como verdadeiras. A primeira delas \u00e9 que os usu\u00e1rios queriam ouvir m\u00fasica em qualquer lugar, nos seus fones de ouvido. A segunda \u00e9 que eles estavam dispostos a pagar por m\u00fasica na internet, diferente de como consumiam m\u00fasica anteriormente, atrav\u00e9s da pirataria digital. A primeira j\u00e1 tinha sido validada pela Sony, com o Walkman, mas a segunda era muito mais incerta e arriscada. \u00c9 preciso saber escolher os riscos que voc\u00ea vai assumir e reduz\u00ed-los ao m\u00e1ximo, atrav\u00e9s da valida\u00e7\u00e3o.<\/p>\n A Intuit \u00e9 uma empresa que foi fundada sobre a cren\u00e7a de que um dia as empresas usariam computadores para pagar contas e acompanhar suas despesas e sua situa\u00e7\u00e3o financeira e cont\u00e1bil. Para testar o conceito, ele telefonava para pessoas aleat\u00f3rias para entender como essa vis\u00e3o se comportava na pr\u00e1tica.<\/p>\n A Toyota, que \u00e9 uma das precursoras do movimento lean<\/em>, tinha um m\u00e9todo de valida\u00e7\u00e3o chamado “Veja por voc\u00ea mesmo”, cuja premissa incentivava seus funcion\u00e1rios a vivenciar situa\u00e7\u00f5es nas quais era necess\u00e1rio aprender antes de criar novos produtos. Seu diretor do segmento de vans, para aprender mais sobre o potencial cliente, viajou pelos Estados Unidos numa van entendendo como a minivan funciona na pr\u00e1tica. Rapidamente ele descobriu que em longas viagens de fam\u00edlias com crian\u00e7as (o p\u00fablico alvo das vans) o conforto importa muito e \u00e9 um diferencial para toda a fam\u00edlia. Por isso, quando o ve\u00edculo foi lan\u00e7ado, ele tinha foco total em conforto e um espa\u00e7o interno aconchegante para longas viagens familiares. Isso fez com que o ve\u00edculo se tornasse um grande sucesso.<\/p>\n Um dos maiores desafios a ser evitado \u00e9 evitar a paralisia para analisar informa\u00e7\u00f5es de mercado. Uma startup s\u00f3 \u00e9 capaz de aprender conversando exaustivamente e se colocando no lugar dos consumidores. Muitos erros de estrat\u00e9gia podem ser evitados apenas conversando com o cliente o tempo todo.<\/p>\n Quando come\u00e7ou, a vis\u00e3o de Andrew Mason, fundador Groupon, era criar uma plataforma de ativismo digital, onde as pessoas se relacionassem com causas. Este foi o salto de f\u00e9, e ele falhou para o Groupon.<\/p>\n Para superar esta derrota, o time de Groupon come\u00e7ou a experimentar ideias diferentes, atrav\u00e9s de um blog e uma lista de emails, para os quais enviava cupons de descontos. No in\u00edcio era tudo manual, e n\u00e3o existia software propriet\u00e1rio para validar aquela ideia. Apenas o time da empresa interagindo com os clientes.<\/p>\n Muito rapidamente, eles sentiram que a ideia era bem aceita pelos usu\u00e1rios e come\u00e7aram um longo esfor\u00e7o para automatiz\u00e1-la e, a\u00ed sim, construir o software que rodaria o Groupon, meses depois. \u00c9 importante mostrar o produto, ainda que imaturo aos clientes, o quanto antes para usar certeza e n\u00e3o apenas a f\u00e9 para validar um mercado. Isso pode ser contra-intuitivo para empreendedores que sempre querem lan\u00e7ar o melhor produto poss\u00edvel, mas o melhor produto poss\u00edvel \u00e9 um futuro incerto e voc\u00ea s\u00f3 \u00e9 capaz de alcan\u00e7\u00e1-lo se estiver efetivamente testando ideias e validando-as.<\/p>\n Outra hist\u00f3ria de um produto que se beneficiou da abordagem de lan\u00e7ar cedo e aprender foi o Dropbox. A solu\u00e7\u00e3o de armazenamento na nuvem estava buscando investimentos e todos os investidores diziam que aquele era um mercado saturado. Ningu\u00e9m queria investir. Drew Houston, CEO da Dropbox tinha uma vis\u00e3o diferente. Ele achava que o mercado era ruim pelo fato de os produtos de armazenamento na nuvem serem ruins e dif\u00edceis de usar e, por isso, ele se moveu r\u00e1pido para validar sua ideia. Criou um video demonstrando a vis\u00e3o de como seria o software e chamou a aten\u00e7\u00e3o das pessoas para uma nova abordagem no jeito de armazenar arquivos. Isso permitiu que ele validasse que existia demanda para o produto que queria construir e a\u00ed sim, efetivamente, construir o software.<\/p>\n Muitos empreendedores tem medo de lan\u00e7ar um MVP, por medo da competi\u00e7\u00e3o de empresas maiores. Entretanto, essa percep\u00e7\u00e3o \u00e9 falha, j\u00e1 que os gerentes de produtos das grandes empresas geralmente est\u00e3o atolados de projetos a todo tempo, tem \u00f3timas ideias e n\u00e3o tem velocidade. Eles sabem que se quiserem copiar algo, podem copiar algo posteriormente, por isso voc\u00ea n\u00e3o deve se preocupar com isso para adiar seus testes de MVP.<\/p>\n Tamb\u00e9m em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 experimenta\u00e7\u00e3o, \u00e9 muito importante entender que o que os usu\u00e1rios percebem como qualidade do produto \u00e9 bem diferente do que a empresa percebe. Os usu\u00e1rios se importam se o produto funciona para eles e n\u00e3o se foi investido muito tempo para cri\u00e1-lo. Em alguns casos, acidentalmente voc\u00ea pode criar coisas que os usu\u00e1rios amem e que n\u00e3o haviam sido planejadas para isso, por isso \u00e9 preciso testar novas coisas e monitor\u00e1-las o tempo todo.<\/p>\n Depois de construir seu MVP e ter os primeiros usu\u00e1rios, teste as hip\u00f3teses mais arriscadas primeiro, assim voc\u00ea maximiza suas chances de acertar e tamb\u00e9m reduz os riscos de testar algo ousado demais que afaste seus clientes posteriormente. Defina a m\u00e9trica fundamental que voc\u00ea quer afetar (receitas, ado\u00e7\u00e3o, aquisi\u00e7\u00e3o) e crie um conjunto de experimentos para atac\u00e1-la. Se os resultados s\u00e3o positivos, continue naquela dire\u00e7\u00e3o e se eles s\u00e3o negativos, considere mudar a dire\u00e7\u00e3o. \u00c9 importante ter cuidado para n\u00e3o acompanhar m\u00e9tricas de vaidade, m\u00e9tricas que s\u00e3o expressivas em volume, mas n\u00e3o capturam o valor real do seu produto para o cliente. Esque\u00e7a m\u00e9tricas como usu\u00e1rios cadastrados e foque no uso do seu produto, capacidade de adquirir novos clientes e crescer suas receitas. Para Eric Ries, as boas m\u00e9tricas s\u00e3o:<\/p>\n Crie um modelo para priorizar suas hip\u00f3teses com 3 partes: testes guardados, testes em andamento e testes validados. Priorize seus experimentos nestas colunas e ap\u00f3s o avaliar as m\u00e9tricas, fique com os experimentos bem sucedidos e descarte os que falharam.<\/p>\n O quanto de dinheiro sua empresa tem no banco e quanto voc\u00ea gasta por m\u00eas lhe diz o quanto voc\u00ea pode experimentar. Acompanhe isso de perto, para saber sempre se \u00e9 a hora de continuar na dire\u00e7\u00e3o atual ou dar uma guinada no seu neg\u00f3cio. Se as coisas est\u00e3o indo bem e seu produto segue crescendo, com \u00f3timas perspectivas, provavelmente voc\u00ea encontrou seu fit de mercado ou o Product Market Fit, termo criado por Eric.<\/p>\n Quando sua empresa n\u00e3o consegue progredir com as hip\u00f3teses e o MVP existente, e os n\u00fameros n\u00e3o seguem melhorando, pode ser a hora de pivotar. Um pivot \u00e9 uma nova dire\u00e7\u00e3o de produto, com novas valida\u00e7\u00f5es e potencialmente novos perfis de clientes. Muitos empreendedores se arrependem de n\u00e3o terem “pivotado” mais cedo, ou terem feito isso tarde demais e a empresa n\u00e3o sobreviveu. Diversas empresas passam por pivots e \u00e9 extremamente comum ter estas viradas. A Wealthfront, por exemplo, pivotou de um servi\u00e7o de gest\u00e3o de compra de a\u00e7\u00f5es para uma empresa de gest\u00e3o de patrim\u00f4nio na internet.<\/p>\n Se \u00e9 hora de virar a dire\u00e7\u00e3o, \u00e9 preciso entender que existem muitos tipos diversos de caminhos que sua empresa pode seguir.<\/p>\n \u00c9 preciso considerar todos os tipos de pivots antes de fazer uma mudan\u00e7a. Pergunte-se o que teria mais impacto:<\/p>\n Documente estas poss\u00edveis dire\u00e7\u00f5es e crie experimentos antes de fazer o pivot em si.<\/p>\n Se sua empresa tem fit de mercado, \u00e9 importante saber que novos clientes chegam a ela baseados no sucesso dos clientes anteriores, pois eles est\u00e3o constantemente falando do seu produto para outras empresas, usando-o e recomendando-o. Se voc\u00ea est\u00e1 em d\u00favida se sua empresa atingiu o fit de mercado, \u00e9 porque provavelmente ainda n\u00e3o. Mas se voc\u00ea j\u00e1 sabe que a demanda pelo seu produto s\u00f3 cresce, n\u00e3o existe mais d\u00favida e chega a hora de pisar no acelerador. O importante \u00e9 que, a medida que a empresa cres\u00e7a, ela seja capaz de se adaptar ao seu perfil de clientes, que tamb\u00e9m evoluiu ao longo do tempo. \u00c9 preciso ser capaz de se adaptar, encontrar novos canais de aquisi\u00e7\u00e3o e constantemente melhorar o produto.<\/p>\n Grandes empresas podem ser capazes de inovar, mas para isso elas precisam ser capazes de formar pequenos times independentes e com os recursos necess\u00e1rios. Na Toyota, toda vez que aparece um novo produto para entrar no mercado, \u00e9 criado um pequeno time e esse time tem liberdade de experimenta\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Estes times precisam ser blindados dos demais grupos da organiza\u00e7\u00e3o politicamente. Para Eric, criar times secretos acaba gerando mais pol\u00edticas internas, o que \u00e9 prejudicial ao projeto. O time tem que ser dono do projeto e ter autonomia para coloc\u00e1-lo em pr\u00e1tica.<\/p>\n Startups deveriam usar uma abordagem semi-cient\u00edfica para testar suas principais suposi\u00e7\u00f5es e ent\u00e3o elaborar um modelo sustent\u00e1vel de neg\u00f3cios a partir de uma hip\u00f3tese validada. Elas deveriam desenvolver prot\u00f3tipos de produtos rapidamente e ent\u00e3o refin\u00e1-los continuamente por meio da coleta de feedback de consumidores e dos ciclos CMA (Construir, Mensurar, Aprender).<\/p>\n Toda startup tem que definir suas m\u00e9tricas centrais e analis\u00e1-las de forma apropriada.<\/p>\n Dica do 12′<\/strong>: Gostou do Lean Startup? Leia a obra que mais influenciou Eric Ries, The Four Steps to Epiphany<\/a>, do professor Steve Blank.<\/p>\nA Import\u00e2ncia do Aprendizado Validado<\/h2>\n
A Import\u00e2ncia da Monetiza\u00e7\u00e3o Cedo<\/h2>\n
A Import\u00e2ncia da Experimenta\u00e7\u00e3o<\/h2>\n
Construir, Aprender, Mensurar<\/h2>\n
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O Salto da F\u00e9<\/h2>\n
Como Testar Seu Produto<\/h2>\n
Como Mensurar seu MVP<\/h2>\n
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Continuar ou Pivotar?<\/h2>\n
Conhe\u00e7a os Diferentes Tipos de Pivots<\/h2>\n
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O Fit de Mercado<\/h2>\n
N\u00e3o Fique Estagnado<\/h2>\n
Notas Finais:<\/h2>\n